6月25日，我所举办了中层管理干部培训，宣明所长做了题为《如何做好一名合格的长春光机所中层领导干部》的专题讲座。讲座通过对我所历史、现状的对比以及发展需求分析，向中层管理干部系统提出了管理能力要求。现将讲话摘要如下：

根据人事处的计划安排，下面我谈一下我对本所中层管理干部的素质能力要求。我所的中层干部主要是指管理、科研以及支撑系统各部门处长副处长、主任副主任、主任/处长助理。作为我们长春光机所的中层干部，除了要具备基本的素质和能力以外，我认为还要对你们有一些更高的，或者说与其他单位不同的特殊要求。

首先，我要说一下中层干部的重要性。

如果我们把一个单位的领导层比作是这个单位的大脑、灵魂的话，那这个单位的中层干部就是中枢神经。大脑负责出思想、指方向、领道路，中枢神经负责传达、实现，负责引导各器官和四肢实现大脑的意图。中枢神经紊乱胳膊腿就会乱动就会出问题了。而且越是大单位，中层干部的中枢作用就越明显越重要。

那么我们所中层干部要面对多大体量的集体呢？我认为我们所总体的人员规模未来十年应该在2500人左右。这些数字不是凭空而来的，需要进行分析，怎么分析呢？一是要分析一下历史，长春光机所最辉煌的时候应该是60年代末期，我们为满足“两弹一星”国家的重大需求研制成功了150经纬仪等科研成果，那个时候长春光机所加上试制工厂大概是3500人。长春物理所的体量是在七八百人左右，这两个所加一块是4000多人。现在我们有多少人呢？大数是5000人左右，其中包括所部人员、在企业工作人员和900多名研究生。现在我们再考虑未来发展对人员的需求。在今年工作会议上我们明确提出了要建设国家重大创新基地，创新基地里我们又提出了具体的目标：五年后我们的经济体量要达到100个亿，其中产业要达到60个亿，科研要达到40个亿。我们现在说我们的人员规模是指两个数，一是指具有创新能力的人员和必要的支撑创新工作的人员，我认为这个群体中科研、管理和教育人员应该在2000人左右，核心企业中的骨干人员包括企业高管等管理骨干和技术骨干，应该在500人左右（最大规模的奥普公司应该在150人左右）。我们说人员规模的另一个数是未来五年达到7000-8000人左右，将在目前5000人的基础上有所增加，仅我们即将成立的中国科学院大学大珩学院就可能发展到1200人左右。

回到刚才的话题，面对这么大体量的一个单位，我们中层干部的重要性可想而知。对于一个小单位，可能几个领导分分工就可以一竿子插到底，而且效率很高，但我们长春光机所不行。我记得早在2005年我们就提出了一个问题：管理机关是干什么的？当时的回答是机关是管人的。我们当时是十二、三个研究室归科研管理处管，因为科研管理处与研究室走得近人熟，所以几乎所有的管理工作都要通过科研管理处实现。但随着事业的发展，这种方式不行了。所以我说我们要想发展，管理上我们要走另外一条路。什么意思？机关是管事的，通过管事来管人。单纯管人是人事处的职责，设备是条件处来管，盖房子是基建处来管。如果设备要自己研制，那谁能来研制这个设备担任这个课题负责人就要由条件处去考虑，去选拔人，条件处通过这件事来管这个课题组长。当然这条路不是说转就转的，我们的思想首先要转变。一开始机关很不习惯，尤其是科研管理处。大家记住，科研管理处不是第一处，不是什么事都要找他们，其他部门如果什么事都找科研管理处，那说明这些处工作没有做好，而且我们所也不会做大做强。我就举最简单的例子：我们是中国科学院主管，但我们申请科技部的课题时肯定要去跑科技部，我们怎么不去科学院呢？所以我就说我们长春光机所的中层干部，都要了解科研、面对科研，这样我们的中枢作用就会越来越强。从这种意义上说，我认为你们在座的中层干部太重要了，尤其是对于我们长春光机所来讲，实在太重要了。

其次我要说的是中层干部必须要有强烈的责任心和历史责任感。

这就和我的开场白说的有关系了，长春光机所的新的历史要靠我们去书写，你要有历史责任感，为什么我一直强调长春光机所的中层干部要有历史责任感呢？因为我认为好多单位的历史是平凡的，但我们长春光机所不一样，我们有五十多年的历史，我们创造了十几项中国第一，是长春光机所的辉煌历史决定和塑造了真正的长光人一定要有责任心和历史责任感！1958年中科院第一次科技成果展，我们就是八大件一个汤，那个时候我们的基础研究应该说是很肤浅的，好多基础问题我们还都没有解决。但是到了60年代中期，在这些基础研究并没有做的那么深入的时候，国家的需求来了，两弹一星工程急需经纬仪。要不要做？我查了历史资料，当时是否承担150经纬仪确实有过比较激烈的争论，但我们老一辈长光人怀着强烈的责任感承担下了这项工程，150是多大的工程啊，150经纬仪的口径保持了多少年啊，一直到了我们研制出新一代经纬仪。王大珩所长是那个群体的优秀代表，但我们还要记住一个人：李明哲。他是当时的党委书记，而当时是书记负责制，没有他的认同和支持我们光机所也是干不成150的。所以五十年所庆时我说写我们的历史的时候李明哲一定要写，我们要把每一位为光机所做出贡献的人写进光机所的历史。

现在也是一样，前几年我们提出上“一弹、一星、大口径”，那个时候好多同志在心里都在问，光学问题好多都没有研究明白，你怎么开始研究上卫星了呢？我觉得我们这届班子遇到了与王大珩当年同样的问题，而他们已经用行动为我们做出了响亮的回答！我们现在的条件要比当年好很多很多，我们要敢于跳出传统科研所的思维思考长春光机所的发展，我们要敢于打破所谓传统优势领域的束缚，我们要建设国家科技创新基地，这些都需要现代的我们有与老一代长光人一样的责任心和历史责任感。

那么具体来说这个责任心要体现在哪里呢？我经常说这话，我今天还要给大家讲，责任心就是体现在把长春光机所当成是自己的家，这样就不会出现那么多扯皮的情况。试问：你家的酱油瓶子要倒了，有规定是你扶还是你爱人扶吗？一定是抢着去扶，这就是责任心的具体体现。我们工作中为什么会出现扯皮的现象呢？我认为这也是责任心的问题，简单的说就是你没有将长春光机所的事儿当成你家的事儿。所以就眼瞅着，眼瞅着要坏事儿，事不关己。我们经常有中层干部就说，这事儿没有跟我说，这事儿好像不该我管，这就是不负责任。如果你遇到这事儿有点责任分不清了，那就应该马上提醒一下领导：这个事儿谁来管，你们领导得拿个主意，明确一下。这个就是你把长春光机所的事儿当家里的事儿来办了。所以我说，具体的不用文字来描述这么办那么办，只要你把长春光机所的事儿当你家的事来办，光机所肯定办得好。

下面我说说历史责任感的问题。

我刚才说了，长春光机所的历史是要通过可圈可点的事去一笔笔写就。我认为，我们这代长光人，只要大家有作为，有责任心和历史责任感，我们会给后人留下更多可圈可点的事情，我们也会被后人写进长光历史的光荣榜。但并不是所有的长光人都会被写进光荣榜。其实，每一个阶段都会有少数职工不思进取，不安心工作，心里想的就是个人的利益。这里也包括有些还是我们的各级领导干部，他们责任感淡漠，自己的工作做不好，不能为官一任造福一方，那他们就没有资格被写进长春光机所的历史，更别说什么要与后人分享历史成果！历史啊，我们每个人要对得起。所以说，不要给后人留下话把，不要让后人提起我们当年，哎：“他们庸碌一辈”。

所以今天的我们，必须要有历史责任感，功过是非后人评说，光吹不行。我们要上对得起父母，下对得起子女。你今天做的事儿，要让父母感到光荣，子女多少年后也要感激你。所以说我们长春光机所的中层领导干部要有强烈的责任心和历史责任感。

其次，我要谈谈长春光机所的中层领导要具备哪些能力。

我刚才说了，除了具备基本的素质和能力以外我们所的中层还要具备一些特殊的本事。我认为具体有以下几个方面：

一是懂科研。对于我们长春光机所的中层干部，无论是在管理系统、科研系统，产业系统还是教学系统，要懂得我们长春光机所整体的科研。有机关的同志曾经问过什么才算“懂科研”，我们曾半开玩笑的说：对内别让科研一线的同志“忽悠住”，对外能“忽悠住”别人，这就算懂科研。这句话看似玩笑，但却说出了一个基本的道理，作为管理人员，最基本的要求就是能在专业领域里与别人进行交流，科研人员说的你要懂，你说的专家们要能明白。所以管理干部要知道我们长春光机所的看家本领是什么。你要对这些有所了解，你不懂这些，你就没有前途。我们三年前就开始了课题负责人选拔机制的探索，总体思路和这个是一样的，完成课题关键人物是课题负责人，选好课题负责人就会为课题出色的完成奠定基础。那么这个课题组长怎么选？我们这么多年的历史，是存在一些规则的，这些规则应该是有效的，对我们选拔课题组长奠定了基础。但这是局限在定性评价上的，我们要想一个定性评价和定量评价结合的科学的选拔机制，我们认为我所的主要专业基础是光机电，这三条，如果课题组长能掌握就具备了当课题组长的基本条件。那么什么叫“掌握了”呢？我们就要通过考试的方式来证明。管理系统的中层干部选拔也是一样，也要对我们的科研有了解，你才能当好这样的干部，我才能认为你有能力。这些年我们招收的毕业生都是理工科专业的，包括财务管理人员。为什么这样做，我认为你作为长光人，不懂光机电你就是白来一回，要想懂光机电，在大学接受理科的教育培训是重要的基础保障。

就拿质量管理这件事来说，我认为质量管理的前提和基础是管理者懂技术懂科研。还拿我们的150经纬仪来说，那个时候虽然没有用质量体系这个概念来要求质量，但我觉得那个时候紧紧抓住了质量管理的核心环节——下大力度把住检测关、验收关，所以尽管没有质量体系的概念，但150经纬仪的质量是过得硬的。另外我还有一个观点是：质量管理体系是不断优化完善的，而决定因素是技术进步，也就是说质量体系一定要随着技术的进步而不断完善，这才是真正的持续改进。还说150经纬仪，当时由于那个特殊的年代，我们没有干涉仪，就是几个有经验的老同志背对背的看这个面型精度。当年我们的体系建设没有对传函进行检测这一条，因为当时对这项指标的理解和支撑技术条件还不行。我们是什么时候开始对传函有认识的？从九十年代初一个空间项目开始，而我们的体系也在随之而不断进步。现在再来看当年的所谓背对背的经验，说句不太尊重的话，那真是明明白白走过场，实实在在在骗人，用现在的技术手段检测根本就没达到技术指标。所以我认为我们的管理体系建设的重点是：技术为基础，人员是关键。质量体系建设中，要明确光学仪器主要指标有哪些，有哪几个主要指标必须要检，要下大力度改变那些不客观的检测方法，这才是体系的自我完善。当然这还只是满足了体系中的一个分系统，这就是人机料法环中的机。还有一个很重要的系统——人！我们为什么要提高进所人员条件啊？因为人的基本素质要高，人是在第一位的。从现在开始，我们要进一步的挑人，选适合的人进入军工科研体系。

谈懂科研还有一个问题，就是过去相当长一段时间里，有些部门领导到所长办公会汇报工作，总是要科研一线的人员或者部门的项目管理人员代替汇报，这说明什么？说明你不懂科研，或者离开科研项目太久了。在这个问题上我们要学学国家机关，相关部门的领导对于重大事项在上级会议上汇报，一定会把上级想要了解的事儿掌握全，绝对不会把脸丢到会上。他们通过这些事儿，把所管的领域了解的清清楚楚。我们要求中层领导亲自汇报，就是要逼着你时时刻刻想着科研、学习科研，了解项目，这样才能把工作做好。以后我们的处长如果不能亲自汇报，那替你汇报的人就替你当处长。

二是了解光机所的历史。毛主席说，历史的经验值得注意。这句话告诉了我们一个朴素的道理，不汲取历史的经验就不能正确认识事物发展的内在规律，就不能谈发展，更别说谈创新。很多历史题材的电影电视剧，当大臣们回答皇帝的问题之前，总是要先引经据典，先在历史中寻找可以借鉴的经验和规律。我强调中层干部要了解长春光机所的历史其意义就在于此。只有了解长春光机所的历史才能了解长春光机所文化，才能学习老一辈长光人的经验，才能避免犯同样的错误。

举个例子，我们在讨论检测中心改革时就遇到一个问题：如果没有检测中心，我们长春光机所的检测技术会不会发展？毫无疑问这是一个尖锐而敏感的问题，我也一直在认真思考。按照一般的想法，有专门的检测技术研究部门才能开展有效的检测技术研究，但回顾长春光机所的历史，情况真的是这样吗？就说我们所的光学检测，最早是原来的第四研究室，我们的名人多数出自该研究室，王之江、薛鸣球、蒋筑英、李建白、韩昌元、尤英奇、史光辉全都是出自该研究室。他们开始都是从事光学设计的，但后来他们几乎都搞起了光学检测，因为他们需要检测来证明他们设计的正确性。所以尽管那时候并没有光学检测研究室，但我们的光学检测技术的研究却一直存在。由此我们可以得出一个结论：对于光学科学而言，光学检测是生来就有而且是与设计融为一体的。光学设计、机械设计，做完了都需要进行检测。现实同样证明了这个观点。我们在与美国人合作TMT项目的过程中学习到了国外先进的经验，他们也是把检测与设计融为一体。所以我说检测和设计是完全统一的，不懂设计就不会检测，当然也许我说的有点绝对了。

因此我们要了解历史，这不仅仅是要在历史中体会一份光荣一份责任，更要在历史中获得经验，总结出科技工作规律。可以说我们长春光机所五十多年的发展历史基本就是中国光学事业发展的历史，里面有无穷的财富，就看我们有没有智慧获得。

三是要学会识人用人。这是我们做干部的基本要素。我们的中层干部要学会识人用人。识人需要长期的积累，用人需要有宽广的胸怀。这个人好还是不好，要经过长期的观察，伯乐不是天生的，他一定是总结的。但是用人可要有大的胸怀，你有大的胸怀，你用好了人，你就能干大事。常言说，有多大的胸怀，干多大的事儿。心胸太小就注定了你能力提高不了，你把心思都放在关注别人身上了，你没有把心思放在自己能力提高上。你了解一个人才，你敢用他，那他给你出的主意，他给你干的一件一件漂亮的事儿，你的领导会一件一件的把功劳记到你的身上。以我为例，我认为在座同志们做的每一件好事，都是我向院长汇报的好事儿，你们做的越好，我越好，你们的事业越提升，我的事业也就提升的更快。不是这样么？所以说有多大的胸怀做多大的事儿。刘备没有太大的本事，但是他知人善任，曹操、孙权，同样都是会用人能用人的典范。

四是要谋事干事干成事。这个我说过不止一次，刚才我讲要对得起历史，在新的时期，好多事情要靠我们谋划出来。因为我们现在就是一个飞速发展的时代，千变万化的时代，好多事情都是无中生有的时代。我刚才讲我们的一弹、一星、大口径，星和弹我们就是要做的新事儿，我们长春光机所刚开始建设的时候，也没有说要做到现在这么大的口径，按照科研任务计划我们就是基础研究的单位，后来搞经纬仪，这不就是无中生有么？我们的卫星不是说像航天总公司那样去研究，我们是以载荷为前提的。你说你的经纬仪要有一个转台做架子支撑光学镜头，我们为什么不能拿卫星当作我们航天载荷的一个架子呢？这有什么不可以的呢？我们不是要搞卫星，只不过是把光学系统的支撑条件作了变化，我们的系统在地面上是一种，在舰上是一种，在车上又是一种，那么在天上不也是一种吗！不要争论是卫星还是载荷，事情做好是硬道理，事业发展是硬道理，打破传统观念的束缚就一定会是又一番新天地。

谋事非常重要，干事儿也非常重要，干一件事儿，谋划完要真正可实施，最后要干成。前几天一位军方的领导来所视察时说了一句话：坚持才能成功。你说我们的卫星现在快出生了，还不知道怎么发射呢，也不是不知道怎么发射，是不知道人家给不给发射。但是我们要去跑去争取，既然认定方向是对的就得突破千难万险去争取干成。

五是要善于学习，善于总结。前面我说了，为什么要处长一定到所长办公会去做报告，那是强迫处长学习的一种方式，是领导对你的爱护和关心，人都是有惰性的，谁都想懒。咱们都当过学生，对考试课下功夫，考查课差不多就行了，不考试是不行的，考试是对学习知识的一种总结。那么我们现在没有这种考试了，我们要自己考，那就是做总结，做一件事进行一次总结，在整个过程中不断总结，才能有能力的不断提升

六是要解放思想，实事求是。实事求是是解放思想的基础，不能盲目的“瞎”解放。我们的管理理念要从管人向管事转变，我觉得这是实事求是。我们要想大发展，就要立足这个前提去解放思想。

解放思想是能力强的一种表现。能力强才能不断的发现问题，才能不断地解决问题。小平同志一国两制的构想就是一个实例。我们处在一个大变化的时代，我们不解放思想就没有出路。还说我们的历史，长春光机所在90年代初发展态势不尽如人意，我们的发展水平在院里甚至在长春分院系统内都是排在后面的，以曹所长代表的那届班子，我认为就做到了解放思想，当时工作报告明确提出了走产研贸相结合的企业集团发展之路，这是副标题，主标题是《重塑自我，再造辉煌》。六十年所庆，综合办让我写篇文章，我就写了《再铸辉煌的年代》。事业在发展，2004年提出研产学并举，2010年提出长光科研集团，去年调整为国家重大创新基地——长光集团，我们就是要坚定走集团发展之路！不走集团之路，我觉得凭我们一所之力，我说的传统研究所之力，你能干过航天总公司，兵器总公司，船总么？我们总说要做国防的一支方面军，你是哪方面啊？是一个军啊、是一个团啊、你还是一个连啊？我说长春光机所航测部是人家航空总公司的一个连，我们的空间部是人家航空总公司的一个连。但这个连队人家不用了我们怎么办呢？所以我想我们必须要做大，做成集团。如果和我们一样的国内搞光电的这些研究所团结起来，我们就会做天大的事情！我们要有这个大胆的谋划，我们应该有这个历史责任感，我们具备做这件事的基本条件。我们就是要通过建设国家重大创新基地，打国家的牌，做天大的事。

七是要有执行力，敢于担当。执行力很重要，没有执行力，你不是个好干部，你只是一个上传下达的话筒。所里的决策要不折不扣的执行，执行的好坏有几个决定性条件：第一是执行上级决议的坚定性，令行禁止，上级决定必须不折不扣的执行；第二是要能正确的理解决策的本质和领导的意图，这些意图有些是在决议中写清楚的，有些是需要中层干部自己体会和思考得出的；第三是要在执行过程中创造性开展工作，目标定了，实现的方式方法可以多样，要有能力找到效率最高的那个方法，这是中层领导的责任，也是衡量你们能力水平的重要标准。